你们要是听一个程序员说的话去做产品，作死我可不负责啊。
—— edwardtoday
周末上课的时候，老朱问大家：“做需求分析最常用的工具是什么？”
大家：“#￥%……&（（&……%￥#））”
老朱：“是 benchmarking。”
是啊，既然都不知道怎么做，不如你看看我，我看看你。
一 领跑者和追赶者
假定一个行业有领跑者 A，占了 80%的份额，其他竞争对手都是渣渣，请问渣渣们该怎么办呢？
经济学原理说，找比较优势啊，总有我占相对优势的地方，弱水三千，我一瓢都不要，就取一滴行不行？行。
Illustration by Melisaa Ling. © The Balance. 2018
听室友说起过网易游戏的项目成本计算方式，几个人的小团队，每月成本核算可以高达近 200 万，为啥？间接成本高啊，公司平台费用那么多，总得分摊到各个项目团队去。这时候，假如一个小游戏具备市场，但是整个生命周期下来，收入都覆盖不了团队摊派后的成本，能做吗？一定不做。（毕竟有钱养猪，不缺这点现金流。）可是同样的项目，另一个刚刚起步的，一个策划一个美术一个码农的三人组小团队，会放过吗？估计不会。这不就找到比较优势了。
抑或是领跑者是做标品的，不成规模的产品不符合战略目标，销售知道接不了单，看都不会看那些够不上最小起订量的定制需求。而小作坊呢，乐此不疲地为广大群众或组织做那些定制项目，这在 2B 的业务里多么常见。ERP 的几个巨头都把生意做那么大了，为何还有很多小规模的甚至初创的 ERP 企业能活下来？因为要定制系统符合公司需要，SAP 根本不🐦你啊。
差异化是比较优势的一大来源。
领跑者怎么面对这样的竞争？广积粮，高筑墙。把主营业务门槛堆高一点，积累足够的现金，在风险高的时候，让跟随者挨个尝试各种机会，保持关注，看到其中某个成功的可能性上涨，就投入资源收购或者复刻。这种事情，过去几年苹果和腾讯干了不少。其他家估计也类似，只是没这么直接面向消费者，我并没有留下比较深的印象。这种行为还顺带催生了一批又一批开张第一天就以被收购为目标的公司。
二 寡头之间的游戏
只有一个大哥的时候，大家跟着冲，不掉队的就有肉吃有汤喝。如果有几个大哥，他们之间怎么抢山头的？
还是经济学原理课，我记得有道题，说一条街上有两家店，消费者偏好是就近选择，请问这两家店多轮博弈后会怎么选址。答案是在整条街正中间凑一起开店。（不知道出题人心里想的是不是肯德基和金拱门。）这很理性啊，但凡一家偏一点，另一家顺杆凑过来就会赢得更多消费者。
假如是一个平面上，三家店呢？当然还是缠缠绵绵凑在一起，各自占据一个扇形区域的消费者。这是不是当代 BBA 的策略？原来各自占据豪华、运动、科技三个标签，只要其中一方保住自己标签的相对优势，往对手的标签上努力一点，就可以无损获得多一点的销量。每家都这么做，几代产品下来，同级里谁比谁豪华，谁又比谁运动了，哪家中控缺科技了？这时候，产品趋同了。
更久远的例子是两个可乐，巨量的人声称可以分辨口味，真有超多闲着没事觉得反正课题经费不能揣进自己腰包，不如请人喝可乐的学者，买了不知道多少可乐做了盲测，实际真能区分口感的人数占比能反映销量的差别吗？宣传自己特点的同时，产品本身趋同，才能尽可能在消费者偏好的竞争中多抢一块地盘。
单个标签下，又退化为一个领导者和一群追随者的游戏了。那么多车拿宝马 3 当标杆，宣传在运动性上压他一头，就是找点比较优势，承认水桶做得没你好，一根木板我还是拿得出手的，随后吆喝一声，有没有人要看中长木板的？
大玩家们做产品，做到最后都是高度相似的水桶。比如聊天工具、车、手机、电视、电脑。高度差异化是奢侈品，bespoke 要掏钱才有的。而且最终 bespoke 的提供方都是精致的小作坊，不管是鞋子、衣服、车子、雨伞、手表、收拾、家具等等能想到要定制的东西，这种没法以极低边际成本扩大规模的生意，根本做不成大玩家。
三 产品定位之惑
昨天看到一篇文章从小米卢伟冰抨击荣耀产品经理不会做手机说起，卢发微博吐槽荣耀两千块的机器还没快充，不像红米啥都有，给足消费者。然后作者给了个荣耀、华为的手机价位和配置对照图，可以看出清晰的界限。而另一边小米 9 被自己小弟打得脸到现在还红着呢。到底谁不会做手机？
荣耀和华为双品牌的产品线划分和产品定位容易吗？从结果看好容易，好直观，好清晰。正向去设计，又觉得好难取舍。从配置表里一刀切下去容易，切完了怎么让用户买单，什么样的用户会买单，都是学问。至少我就没想明白，我们做民用灯具时，怎么划分高中低三个价位的产品，同时具备竞争力，各自都有对应的市场。
N 年前的苹果产品线定位矩阵
回顾过去几年的产品开发过程，虽然没有直接站在制定产品线规划的位置，但也参与或听说了一些产品的定位分隔。可以说大多数是没达到预期目标的，因为最终听到的反馈是用户几乎都买那个低档货。低档货卖得多固然是好事，可是各个产品的高端系列如何找到被市场所接受的卖点，依旧是不解之谜。谁也不想一辈子只占低端市场，连小米都慢慢做成 3000 元的手机了，华为的旗舰都比苹果贵了，不这样做没有利润怎么可持续发展？
写到这里，其实我心里还是对参与的几个产品市场定位感到朦朦胧胧。希望过一段时间，通过更广泛地交流使用体验，能够找到特色，让心里对这些产品的定位清晰一些。