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edwardtoday

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Random thoughts, stories and ideas. Est. 2006.

Amazon致股东信：1998 1-Click Shopping
思考

Amazon致股东信：1998 1-Click Shopping

Amazon真是一家神奇的公司。十年前，Google和Apple很热，一个是初创没几年，迅速在新市场挑翻了老巨头Microsoft；另一个是创始人被赶走，沉沦了多年之后，终于又在创始人手中戏剧性复兴的。结果几年过去，另一条曲线悄悄地挤过来，令人颇感意外。 那Amazon究竟做对了什么，以致于现在活得这么滋润呢？我想从致股东信来探究一番。 本系列此前的文章： * Amazon致股东信：1997 It’s All About the Long Term 1998 开篇表态客户第一：先客户，再销售额，最后产品。 The last 3½ years have been exciting. We’ve served a cumulative 6.2 million customers, exited 1998 with a $1
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Amazon致股东信：1997 It’s All About the Long Term
思考

Amazon致股东信：1997 It’s All About the Long Term

Amazon真是一家神奇的公司。十年前，Google和Apple很热，一个是初创没几年，迅速在新市场挑翻了老巨头Microsoft；另一个是创始人被赶走，沉沦了多年之后，终于又在创始人手中戏剧性复兴的。结果几年过去，另一条曲线悄悄地挤过来，令人颇感意外。 这公司长期不挣什么钱，但是依旧能越做越大，并且在各种泡沫、危机中存活了。 开年疫情，让不少企业过得战战兢兢，周日看到B站上失踪人口回归的蔡老板发出一期“一名痛苦挣扎的年轻创业者”，回复一位做共享自习室的创业者的咨询。有一句说得极为实在——看似现在的困境是疫情导致的，其实没有新冠还会有其他的各种意外事件，没有准备迟早是这个局面。 那Amazon究竟做对了什么，以致于现在活得这么滋润呢？我想从致股东信来探究一番。 1997 It’s All About the Long Term We first measure ourselves in terms of the metrics most indicative of our market leadership:
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思考

缺少了context，我说都不会话了

3月18日看到这么一段 Context 是人与人之间提高带宽的关键，有共同 Context 就可以用熟悉的类比来简化复杂的概念。 -- 李天放 这两天连续遇到两个例子，记录一下。 这个还要问 来自我和同事的一段微信对话。 A: xxxxxx？ 我: 这个还要问 A: #￥%……&（&……%￥#）（开始解释问题本身） 我: 我是说这个还要继续问某某。 “这个还要问”，用不同的语气说，还真是不一样。 我一边回某某的邮件，一边跟A聊天，脑子里是个三方会话。 A那时并没有参与邮件往来，是个两方对话。 双方的context不同，就需要多说几个字，把话讲完整。 当沟通从面对面，退化到电话，再退化到文字，丢失了太多信息。这个发现太重要，以至于Albert Mehrabian又因此留名了一个7/38/55法则。 你的眼睛为什么这么大啊 周六下午儿子和我的对话。 小笼包：爸爸，你的头为什么这么大啊？ 我：因为我知道的东西多呀。 小笼包：
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重读PMBOK《项目质量管理》之自问自答（三）
项目管理

重读PMBOK《项目质量管理》之自问自答（三）

第一篇写了质量不可妥协、质量不同于等级、什么是质量政策。第二篇讲到质量管理的目标是缩小偏差而非提高上限，产品符合要求并不等价于适合使用，质量管理的大部分责任在管理层。这篇继续。 以下提及的页码，均为《项目管理知识体系指南》（PMBOK指南）中文第6版的页码。 对上篇缩小偏差的案例补充 图：Who's the Better Shot?[1] 一篇1990年的HBR文章用了上图。作者的答案是 Sam’s shooting is consistent and virtually predictable. He probably knows why he missed the circle completely. An adjustment to his sights will give many perfect bull’
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重读PMBOK《项目质量管理》之自问自答（二）
项目管理

重读PMBOK《项目质量管理》之自问自答（二）

第一篇写了质量不可妥协、质量不同于等级、什么是质量政策。这篇接着往下说。 以下提及的页码，均为《项目管理知识体系指南》（PMBOK指南）中文第6版的页码。 缩小偏差而非提高上限 PMBOK 275页写道 现代质量管理方法力求缩小偏差，交付满足既定相关方要求的成果。 缩小偏差，至少有两层含义。 一，针对每个质量目标，团队要控制交付结果的属性和目标接近，差异在控制限度内。 比如，零件的寿命目标3年，实测1年报废或10年不坏都是不合适的。前者是赤裸裸的次品，后者则是抛弃了市场策略或者业务需要，没有搞清楚定位，很有可能牺牲了利润、产能、复购等其他项目目标。 二，一段时间内的多个项目，要控制项目质量水平相似，而不是忽高忽低。 在面上，人们倾向于稳定、受控，在项目的某个点上，欢迎创新。 要意识到，质量管理的水平，不是一个点，而是一个谱。项目内不同质量活动的执行水平，是不一样的；公司项目间比较质量管理水平，依旧有高下之分。 图：不同组织的项目质量分布1，自己画的。 如果项目的质量管理水平在不同组织间的分布如上图。
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重读PMBOK《项目质量管理》之自问自答（一）
项目管理

重读PMBOK《项目质量管理》之自问自答（一）

去年考了PMP之后，学到的知识和工具总想在项目中尝试。但个人和团队的进步，常态是渐进的而不是跃迁的，从哪里着手是个问题。考虑到过去几年常常被各种体系审核和供应商审核鞭笞，日常工作中也反复被返工、客诉所困扰，决定从质量管理切入。 在摸了两个季度的石头之后，一边淌水一边重读PMBOK的质量章节，看看是否有什么新发现，结合过去成功、失败的经验，和思考一起在此记录。期望能对团队和同行有所帮助。 以下提及的页码，均为《项目管理知识体系指南》（PMBOK指南）中文第6版的页码。 质量不可妥协 去年PMP课上印象极深的一个说法是质量作为标准，不可妥协。 我猜很多人和我一样，脑子里都曾留下过一个三角形，长得和下图中的一样。 图：Google Image search results for "quality time cost" 可以发现，其中有很多是在说，我们需要在质量、时间、成本之间做妥协。 图：Traditional Quality Triangle by Fred Schenkelberg[
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面对谣言
思考

面对谣言

这几天谣言颇多。 传谣最方便的要数微信，于是腾讯干脆利落地把较真查证平台[1]放在了醒目的位置。 微信看一看里置顶，点开话题又紧跟在备受关注实时数据下方，不可谓不醒目了。但是架不住多数人还是不看的。 早上看到四角切圆的视频《病毒背后的 “谣言” 心理学》[2]，其中这张图我觉得挺赞。 于是查了下关于谣言的一些研究，汇总在此供大家参考。 1947年，奥尔波特（Allport）和波斯特曼（Postman）用下面的公式表达谣言强度[3] $$ 谣言的强度 = （信息的）重要性 \times （信息的）含糊性 $$ 1953年，科拉斯（Chorus）在此基础上提出一个延展性公式[3:1] $$ 谣言 =(事件的) 重要性 \times (事件的) 模糊性 \times 1/公众批判能力 $$ 由此可以推断： 1. 重要的事情，谣言满天飞，不重要的事情，
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为了提高团队效率，我都试过些什么？一：Git&GitLab
管理

为了提高团队效率，我都试过些什么？一：Git&GitLab

身处制造业，看着新闻报道、公众号文章、各种互联网相关行业会议演讲中一个个先进而高效的软件开发方法、工具、实践，也是会眼红的嘛。这个系列主要讲讲这几年我所在的软件开发团队成功和失败的改变。顺便，展望一下未来的发展方向，立一些flag。 ✅ 引入Git和GitLab进行代码版本控制 我是2013-11-11光棍节入职的，现在回看GitLab上最老的一个commit，是2013-11-14中午提交的。 入职后不了解产品，不了解团队，还是个战斗力只有五的渣渣，看通信协议的同时，能做什么呢？当时的选择是申请了一台服务器，做代码版本控制用。 在此之前，团队是以文件名包含软件名称、版本、日期的压缩包发给专人的方式进行存档的。开发工程师7位，设计师1位，几乎没有2个人合作编辑同一个源文件的情况。 2014-01-11 装上了GitLab CE 6.3，开始在团队内提供服务。 （不用尝试往这个邮箱发信调戏我，公网上没有对应的MX record，会退信的~） 2014-01-13 先是通过在工作日报里包含指向GitLab commit的超链接，让部门领导在系统上线两天后注册了账号看到了我的
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思考

2019年终思考

岁末花了不少时间在回顾一年的工作，希望知道哪里做对了，哪里做错了，哪里做得还不够。这个过程中零零散散有些思考，也不知对读者是否有帮助，权且记录下来再说。 以终为始 12月16日，我花了大半天时间整理年度考核指标的数据。当天晚上我写了这么一段话 以终为始，在做年度总结的时候体现得尤为明显。 如果日常工作时时围绕着这一份报告进行，数据积累时时为了指标而作，今日的事实部分将唾手可得，而不必花我近一天时间来整理归纳。 考核指标大多是统计数据，其中一些可以由系统导出的数据用公式计算得到，还有一些是人工判断的结果，例如CI流水线里有没有编译、静态检查、单元测试、测试环境部署等步骤。不是说这些判断无法脚本化，而是在命名、输出未作标准化的条件下，每月一次的检查频率用人工检查比写脚本还省事。 在2020年度考核指标签字生效的那刻起，明年的统计表就已经可以生成了。后面是每个月填数据的工作而已。 这样一来，一年后的数据采集工作，或将从6小时降低到6分钟。 精简指标 17日，和上级沟通了今年的指标完成情况和拟定的明年目标后，对方给出的建议是精简指标。 * 能用YES/NO评价的不用百
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成功之前，你愿意尝试几次？
思考

成功之前，你愿意尝试几次？

不久前在 warfalcon 的公众号推送里看到这个视频——《当你想放弃时，看看这群鸭子》 原片在腾讯视频找到了。 https://v.qq.com/x/page/m03767obrwd.html warfalcon 发出来的时候说：数一下最后那只鸭子失败了多少次，下次失败时努力这个数值上再多试一次。 不知道你们有没有数啊？ 人嘛，就是懒。肯定没数吧？ 没关系，我帮你们数了。 在很久前的一期《科技袁人》中，袁岚峰说： 何祚庥和于敏曾私下交换过意见，中国研发氢弹是以美国和苏联已经成功研发为前提的，如果没有美苏的成功范例在先那么我们也绝不会敢于闯这个重大难关的，在这个意义上，我们不能对中国人的创新能力做过高的估计。原创和追赶有本质的区别，原子弹最大的秘密是什么，其实就一句话，『原子弹可以被制作出来』，只要知道这一句话，你就已经获得了最关键的信息，因为只要知道了这一点，你就有了必胜的信心知道肯定存在可行的技术路线，所有的困难都是可以解决的，唯一的问题就是把这个技术路线找出来。 我点了「在看」之后，评论的大意也是，大家都在第一级的时候，失败是普遍现象；而第一只鸭子成功上台
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北九州亲子之旅
亲子

北九州亲子之旅

这次旅行的目的：带小笼包开眼看世界，带父母看看不一样的枫叶季，而我只想在历经怀孕生产之后和包爸享受一次假期，然而最后一个愿望未能实现，携老扶幼，还是有点累的，但也很享受。 这是小笼包出生以来第一次出境旅行，选择日本九州福冈作为第一站一是考虑距离近，航行时间1小时多，二是考虑到纬度和江浙沪一致，气温变化不大。但衣物准备上还是备齐了包子的秋冬两季衣服，这也是包爸经常吐槽我的地方，带多少个行李箱我都能塞满……无力反驳 护照签证JR五日票和特色列车（由布院之森）指定席都是提前准备好，包爸在列车时刻表和路线上没少下功夫，确保了这次旅行都能按计划准点不浪费时间。因为包爸和我出行前都先后考试，所以这次北九州之行基本是裸攻略出行，没有任何网红打卡踩点计划。 Day 1 小家伙第一次坐飞机，在机场兴奋多于害怕； 上了飞机，害怕多于兴奋。特别排斥安全带，哭闹了几分钟，哭声太嘹亮吓走了两位空少，后来还是挂在我身上，绑了婴儿安全带才安静下来，庆幸航行时间选在了午后，飞机进入平稳期，小包就睡着了，为了体现这张机票的价值，我给他放倒在了自己座位上解放双手。此刻，非常天使。 40分钟后，飞机准备降落，
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初识时间块
自我管理

初识时间块

不知屏幕前的读者你有没有这样的感觉，随着在职时间的累积，广泛参与了公司里越来越多的项目，倘若并非是一个开发和运营间界限清晰的组织，这些项目零星的咨询、维护将成为原始项目团队越来越重的包袱。我所在部门里的老同事对此都深有体会。 为了避免邮件、微信的打断，我在刻意降低查收件箱的频率，在新员工入职的指引里，我也只提醒对方每天查三次邮件——上班后、午休后、下班前。（这个时点有待商榷，可能一天两次更佳，放在上午、下午收工前。）不过今年这个方法也不是很奏效，因为这并不能应对走到座位前的打断。于是有好几次，我都在会议室一个人坐两三个小时，只为一小段集中的工作时间。 Paul Graham (Y Cominator创始人)把日历分为两种——创作者的和管理者的[1]。 管理者的日程大多在做决策，每一天由各种一小时的会议组成，会上和其他决策者和信息提供者交换意见之后做出行动决策，然后开始下一个会议。 （图：Dominica DeGrandis[2]） 创作者（例如软件工程师、设计师、作家）喜欢大段的时间来做事 。 They (makers) prefer to use time
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一位 PMPer 5A 通过后的备考回忆录
项目管理

一位 PMPer 5A 通过后的备考回忆录

今年夏天上了 7 个周日的课，参加了 9.7 的 PMP 考试，顺利通过，拿到 5A。在此记录一些过程和经验。 01 为什么要考 PMP 我就是很好奇， * 那些在特定日期献礼的项目（很大比例）一个个都剪彩了，为啥我身边的小项目，一茬一茬地延期？ * 那些走在领先位置的企业或高校团队，一个研究型项目站在另一群项目肩膀上往前进，为啥我身边的应用型项目，当隔了一两年，人员换了一批时，大家一致决定推翻重写？ 还有很多类似的问题，都指向一个结论——项目管理是有方法、有技术、有门槛的。把身边的项目做好，符合很多人的利益，是个值得研究的问题。 恰好屯各种 PDF 的时候，其中有个 PMBOK。以前一直脑补它是 PM Book，原来是 Project Management Body of Knowledge�
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异步沟通：高效团队的秘诀
沟通

异步沟通：高效团队的秘诀

今天看到一篇文章：Asynchronous Communication: The Secret to Productive Teamwork，作者 Amir Salihefendic 是 Doist 的创始人和 CEO，发表在团队博客 Ambition & Balance 上。原文网址是：https://doist.com/blog/asynchronous-communication/。 我摘录一些重点进行翻译（引用格式的部分），并且夹带一些私货（括号内的点评 & 非引用格式的部分）。数字分节是我加的。 01 开篇 文章开头写道 1. 多个研究表明远程工作比集中在办公室的效率高。 2. 效率高的可能原因多种多样，包括省去了高峰时期的通勤时间、避开了办公室的种种干扰（卿培：可能大多指的是无效会议和走过来拍肩膀问问题）、重获对时间的掌控感、有更多的时间可以分配给亲友及爱好（卿培：由此获得了焦虑感的下降、士气的提升，以及降低工作时间段来自这些方面的干扰）
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相关不重要，为什么相关才是重点

相关不重要，为什么相关才是重点

三周前，看到一篇文章 狡猾的谎言——我们是如何被事实和数字欺骗的？ 中有这么一段： 不要看到相关的数据就认为他们之间一定是因果关系，我们要认真分析背后可能的具体原因和逻辑关系，国外有一个神奇的网站（https://tylervigen.com/）专门收集那种不可能有联系的虚假相关关系 今天想起来去看看这个网站究竟有多神奇。 开篇就直指美帝的科研投入和上吊自杀人数高度相关。美帝这么讲人权，是不是应该缩减一些投入呢？ 再比如 iPhone 销量和楼梯上摔跤致死的人数，在一段时期内高度相关。 后来 iPhone 销量起飞了，这事怪不了 Apple，怪谁呢？ Georgia 的律师们 Kansas 的律师们 其实还有更多州的律师人数，都在 10 年左右的范围里，有 0.96 以上的相关性。 假如这两个变量的因果关系太难编故事，以至于我们看到极高相关性都不会认为有因果关系，那么下面这个呢？ 在宠物身上花的钱，和楼梯摔下来game over 的相关性也高达 0.97。 这故事可太好讲了，宠物多了，楼上楼下追着跑，
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2019中秋再访杭州，住在月亮里
亲子

2019中秋再访杭州，住在月亮里

7 月中旬想去宁波玩，小笼包发烧，取消。再订 8 月，小笼包发烧，取消。9 月中秋节，订了杭州，都不敢跟小笼包说，怕他应激发烧🤒 出发前两天，担心节日高速拥堵，临时决定中秋假期前一晚就开到杭州去睡觉。 于是 9.12 晚八点五十出门，高德说预计1 小时 57 分到达。计划总赶不上变化，开到浙江境内发现前方一段红色拥堵，导航显示一个事故。因为这个事故，在事故点靠上海这边 4km 的位置，引发了另一个追尾事故。实际开了 2.7 小时。小笼包呼呼睡。 中秋节的早上，小笼包自己用模具压了两个月饼，但是刚烤出来实在是，烫！ 吃饱喝足，这大哥往椅子上一靠，要是再加一副墨镜，我就得教他右上角屏幕上的字了。 西湖游船 极少见到景区的路这么开阔，几乎没什么车。 趁大家还在赶来杭州的路上，
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小笼包坐上老爷车，到底是什么表情？
亲子

小笼包坐上老爷车，到底是什么表情？

本来上个月的某周末就想带小笼包去看上海汽车博物馆，因天气原因没去成，趁国庆假期补上，倒是有意外的惊喜。 一大早来到安亭，进停车场，是第三辆车。博物馆门口没什么人。偌大的广场就留给我们遛包了。 刚出门的电量还是满的，到处窜。 国庆期间有个试乘古董车的节目，在博物馆门口排队。有这么几辆车可选（那辆 66 年的宝马没见到）。 除了捷豹是 V6，其他三辆都是 V8。小笼包想坐敞篷林肯，包妈想坐劳斯莱斯，最终我们坐了捷豹，这很好地体现了民主集中的决策过程😝。 车子开来，不得不承认那个年代的捷豹真是美。 采用捷豹3.8升6缸XK发动机，265 马力。启动后发现是个4速自动变速箱，还有一键启动，1970年的车子真高级。油耗也很高级，27~30L/100km。 你说中老年人买车为什么喜欢桃木和真皮？这货用料做工好了之后，真能几十年经久不衰。（此刻选择性遗忘排放法规。） 小笼包坐车上挺开心的。另外我发现，自从小笼包喜欢上托马斯小火车，这个眉毛越来越像托马斯了……来对比下~~ 车牌是型号年代的组合。拍卖时挂着的就是这个牌照。 小笼包给予好评。
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从一个例子出发，看项目评审材料的准备
项目管理

从一个例子出发，看项目评审材料的准备

当前有些项目在立项，另一些项目在收尾。共同点是这些节点上都需要外部评审。在项目负责人准备评审材料的时候，要注意把故事脉络讲出来，让评审团队听明白。 正好看到一个相关的例子，可以部分参考。 https://www.backblaze.com/blog/open-source-data-storage-server/ 这篇2016的文章，是backblaze blog的一次存储单元升级的介绍性文章。 将其类比为一次产品升级项目的评审介绍，我们看到它的结构是这样的： 先说这次升级使得成本下降到$0.036/GB，比上一代降了22%，这可能是读者最关心的。既是为什么backblaze要做这个升级的原因，也是读者为什么还要继续花时间看后文的原因（看看怎么达到这个数字的，自己 DIY 成本几何）。 紧跟着简述了项目历史版本，尤其是上一版。帮助读者预热一下思路，脑子里有个模糊的背景 介绍 what's new：硬盘数量变了，容量变了。 提出（评审）问题：影响域分析（所做的 feature 和 bugfix
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重新审视1.01法则
思考

重新审视1.01法则

有多少人看过这张图？有多少人被人秀过这张图？ 最常见的解释是： 365 次方代表一年的 365 天，1 代表每一天的努力，1.01 表示每天多做 1%，0.99 代表每天少做 1%，365 天后，一个增长到了 37.8，一个减少到 0.03，这就相当于人生的路程，每天多做一点点，积少成多，就会带来巨大的飞跃。 常常配有这样的名言以增强说服力： 故不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海。骐骥一跃，不能十步；驽马十驾，功在不舍。锲而舍之，朽木不折；锲而不舍，金石可镂。 ---《荀子・劝学》 不进则退，不喜则忧，不得则亡，此世人之常。 ---
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小笼包的音乐启蒙
亲子

小笼包的音乐启蒙

上周五发了个朋友圈，是小笼包看音乐启蒙演出的背影。 有人问我这是什么演出，我说是在小区对面的上海城市剧院看的《你是演奏家 2・超级金贝鼓》，然后有了一番讨论。正好我也借这个机会仔细想了一下，小笼包的音乐启蒙方面，包妈包爸都做过些什么努力。 TLDR，看视频： 家里 点读绘本有不少儿歌，推荐各种 Child's Play, Puffin Books 出版的书，另外万能的 tb 上有 Super Simple Songs 的点读版。 各种智能音箱可以放儿歌或者流行歌，看各家娃的喜好了。 包妈在的时候能带着他弹唱，主要是点读书里小笼包能跟着哼的几首名曲。上一篇文章 小笼包进托班啦 有两个弹唱短视频。 我带他用 iPad 玩 GarageBand 里的虚拟乐器。这个活动被小笼包称为“敲敲鼓”。 路上 车上听歌，网易云音乐建了歌单《小笼包最爱》，曾经小范围分享过，有需要自取。
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小笼包进托班啦
亲子

小笼包进托班啦

九月开学季，小笼包也要入托了。这一周还真是有不少有趣的瞬间。 入托前，小笼包的绘画水平是这样的。留个底，以便今后对比看进步。 入托前的周末，带他去了一趟佘山的深坑洲际。 自助餐的驻唱歌手就在小笼包背后表演，这小子吃得好欢乐啊。 入托第一天，就知道红旗了。 因为上的是混龄班，大中小班和托班的小孩子都在一个班里，小笼包是最小的三人之一，着实有点跟不上哥哥姐姐的节奏呢。于是开小差： 还是开小差，不知道在🤔什么： 也只有在家里还能自称哥哥了。 像这样这阴雨连绵的一周，以往小笼包都是窝在家里躲雨的。这次总算逮住机会学了一回 Peppa。下图自带旁白。 Peppa loves jumping up and down in muddy puddles. Everyone loves jumping up and down in muddy puddles. --- Peppa Pig 8 月底的时候，
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我是如何写工作报告的（2019版）
写作

我是如何写工作报告的（2019版）

自 2017.11 一拍脑袋开始写部门月报以来，框架偶有变动、内容随心所欲，唯一不变的也就是每月一篇，有拖更，无漏更。 图：2017.11 ~ 2019.7 部门工作报告平铺 我尝试以 Q&A 的形式来说说这个工作吧。 为什么要写工作报告？ 看 Jeff Bezos 的 six-page memo 的相关报道（扫码读文章），认同其 narrative memo 优于无脑 ppt 的说法。 看 The weekly CEO e-mail - Gokul Rajaram - Medium （扫码读文章），觉得这样做，将目标提清晰了，益处良多。 读者是谁？
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你也发愁思维固化？看看我的三招应对
思考

你也发愁思维固化？看看我的三招应对

图：Genetic Mutation (Getty) 如果把世上最广为人知却又没什么人看的书做个排行榜，达尔文的《物种起源》估计逃不掉。几乎所有人都觉得达尔文这个名字熟悉、觉得进化论这个名词熟悉、觉得“适者生存”这个命题是真理。 起名字真的很重要，牛顿那么有名，只因为《自然哲学的数学原理》名字太长太拗口，记不住，这辈子都成就不了 100W+。反倒是更玄乎的《时间简史》，仿佛是个人都能讲个一二三似的，很多书架上都有，其实谁看过😏 所处的时代也有关系，如果牛顿活在今天，虽然数学物理出不了名，但是造币肯定能🔥。所以做事也要考虑历史的进程，雷军称之为顺势。 前两天看了 我至今都无法原谅那个永不放弃的自己，深有感触。和后文关于工作中使用新系统的反思共同促使我写下这篇文章。 作者引用了达尔文的话 能够生存下来的物种不是最强的，也不是最聪明的，而是最能适应变化的。 并总结说 我们会自主选择什么样的事物和观点是我们乐于接受和承认的；反之，我们拒绝和抵触违背我们意愿的事实。 这样的思维下，经我们筛选后的观点和认知，最终都是符合我们的思维模型的那些，也就缺失了真正认识世界和了解现实的
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产品为什么会趋同，又为什么不同
产品

产品为什么会趋同，又为什么不同

你们要是听一个程序员说的话去做产品，作死我可不负责啊。 —— edwardtoday 周末上课的时候，老朱问大家：“做需求分析最常用的工具是什么？” 大家：“#￥%……&（（&……%￥#））” 老朱：“是 benchmarking。” 是啊，既然都不知道怎么做，不如你看看我，我看看你。 一 领跑者和追赶者 假定一个行业有领跑者 A，占了 80%的份额，其他竞争对手都是渣渣，请问渣渣们该怎么办呢？ 经济学原理说，找比较优势啊，总有我占相对优势的地方，弱水三千，我一瓢都不要，就取一滴行不行？行。 Illustration by Melisaa Ling. © The Balance. 2018 听室友说起过网易游戏的项目成本计算方式，几个人的小团队，每月成本核算可以高达近 200 万，为啥？间接成本高啊，公司平台费用那么多，总得分摊到各个项目团队去。这时候，假如一个小游戏具备市场，
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