自 2017.11 一拍脑袋开始写部门月报以来，框架偶有变动、内容随心所欲，唯一不变的也就是每月一篇，有拖更，无漏更。
图：2017.11 ~ 2019.7 部门工作报告平铺
我尝试以 Q&A 的形式来说说这个工作吧。
为什么要写工作报告？
看 Jeff Bezos 的 six-page memo 的相关报道（扫码读文章），认同其 narrative memo 优于无脑 ppt 的说法。
看 The weekly CEO e-mail - Gokul Rajaram - Medium （扫码读文章），觉得这样做，将目标提清晰了，益处良多。
读者是谁？
一来，这份工作报告是要作为上一个月部门工作概述，交给直属上级阅读的。这也是大多数工作报告的目标读者。
二来，部门的全体同事也是我写报告时面向的群体。他们需要知道部门的情况，有时一些公司的情况、目标调整，也可以通过书面形式传达。
三来，紧密合作的部门或个人，也可以看。从中可以了解到他们关心的项目，在我们部门工作中究竟是不是优先的；我们的一些做法，他们可以任意拿去复制；如果有更佳实践，也可以向我指出。
写什么？
方向
- 季度或年度的目标
- 展望明年、后年，我们的流程、工具、方法、产品预期会是怎样的
结果
- 完成的重要产品、功能
- 交付的重要合同
- 解决的技术难题
问题
- 哪项客观指标停止改善，甚至开始恶化了？
- 我通过内部或外部的面谈、聊天，得知了哪些错误的具体做法或者氛围不佳的实际体现
公司重要的新动向
- 有很多公司，员工了解公司情况的最快途径居然是公网上的新闻。
- 主动公开一些公司不涉密的发展方向、新需求，有利于一些主动思考的同事积极寻找个人发展方向和公司发展方向的结合点。
我获得了什么收益？
半年度和年终总结时的线索 以前写这种中期总结，会需要花大量时间翻笔记本、查 Redmine issues。现在只要看几篇、十几篇报告就可以基本回忆起过去一段时间的主要工作了。
更长周期的目标跟踪 不落纸面的部门目标基本不会被实现——个人目标往往都会被日常工作敲打得支离破碎，何况多人配合才能取得进展的部门目标。不时时回顾目标，大家就只能猜——凭观念、经验和近期的需求方嗓门大小，决定自己案上工作的优先级。每个人都有不一样的排序。
写报告本身就是倒逼思考的过程。这其实是在说：
Writing the report is important; reading it often is not.
Reflection is a fundamental way to think through and give yourself feedback on your work.
– Jeff Bezos’s Peculiar Management Tool for Self-Discipline at Amazon Meetings
对未来的展望
频率
- 保住每月一篇的基数，适时增加一些专题的内容。
形式
- 除了发出文本，还得通过当面、培训、部门会议等形式来广泛征集意见、反复宣讲其中重点，以免各读者不知道。