管理能力提升培训作业

Authentic Leadership 读后感

「修炼你的真诚领导力」文章要点

  1. 成为一名领导者,需要天生具备某些特征或特质。
  2. 不要等待公司为你提供个人发展计划,必须自我承担起个人发展的责任。
  3. 由人生经历获得人生体验,进而自我认知 (self-awareness)(领导者最应培养的能力)。一些转折性经历往往引发对领导力的更深层次理解。
  • 「同事们不接受我,是由于我没有能从他人的角度认识自己。」
  • 如果对自己没有一个明确的认识,就会被所处的环境改造。
  1. 所谓领导原则 (leadership principles),就是现实行动中所体现出来的价值观
  2. 了解驱动自己前进的因素很重要,并且关键是在外部动机(赢得他人认可)和内部动机(实现工作成就)之间取得平衡。
  3. 为了确保自己的方向正确,要建立强有力的支持团队。没有密切合作的团队来提供不同的分析视角,领导者容易迷失自我。
  • 由其配偶、家人、到时、密友以及同事等各种角色中长期选择形成。
  • 对于支持团队的付出,适时回报,维护互利互惠的关系。
  • 表达共同价值观,探讨共同目标。
  1. 组织成功的关键是在各个层面上都有得到充分授权的领导者,包括哪些没有直接下属的人。
    • 激励并帮助身边的人担负起领导工作。
  2. 做到对下属的信任是真诚领导者面临的挑战,也是实现满足感的源泉。

我的体会

通过回答文中的问题来谈吧。

  1. 在你的早年生活中,什么人和什么事对你的影响最大?
  • 一个人:初中的语文老师吴刚(不是月宫伐桂那个……)把我带进江艺平时代的《南方周末》。自那时起,小学作文里习惯性出现的表面正能量文字渐渐淡出,取而代之的是对社会事件的思考,并用当时捉襟见肘的文字来表达。即便现在回顾当年的文章,有的好笑,有的幼稚,但相比更早期的作文,明显有了改观。毕竟那是自己在写字,而不是某个思想的代笔。
  • 一件事:原本想硕士毕业后继续读博,结果读了一年还是quit了。当时家里没有一个人支持,每次联系的话题都是如何继续。其实内心一点也不犹豫,因为我不相信被安排的研究方向的价值(至今我也没看到该方向有paper发表),所以觉得每多付出一份努力,都只是陷得更深罢了。不能光埋头拉车,还得抬头看路。
  1. 你可以使用哪些工具培养自我认知?你真实的自我究竟是什么?什么时候你才可以确定地说:这就是真正的我?
  • 我比较认同HBR这篇文章,通过
    1. 冥想
    2. 写下计划和排优先级
    3. 做心理测验
    4. 询问可信的朋友
    5. 定期征集工作的反馈
      来认识自己。
  • 同时,上一个问题,通过回顾、分析对自己影响很大的事件如何改变了自己的想法、情感,使自己今时今日如此行事,也是认识自己不错的方式
  • 我真实的自我究竟是什么?难以名状。
  • 当我的思想、言语、行动高度一致时,我才可以说此时我所认知的自我是真正的我。
  1. 内心深处坚持的价值观是什么?它们从何而来?自从童年以来,你的价值观有无重大改变?你的价值观如何指导你的行为?
  • 短时间内确实难以描述这个价值观。这个形容我认可:「只有当个人成就和事业甚至生命都得不到保障时,你才会明白什么最重要、什么是你准备牺牲的、什么是你愿意放弃的。」此刻的坚持,即为价值观所在。
  • 比如扶不扶跌倒的老人,是价值观。是否认同慈善捐款,是价值观。得了不治之症是否穷尽一切资源延续生命,是价值观。他人隐私(信件、笔记本、或者硬盘)落在自己手上,是否窥视,也是价值观。
  • 它们从我所看、所听、所想的各种碎片中汇聚起来。其中有些矛盾之处在反复的事件判断下,一个观点战胜其他的对手。宏观的想法,中学至今变化不大。
  1. 激励你的外部动机是什么?激励你的内部动机又是什么?生活中你是如何平衡内部动机和外部动机?
  • 外部动机包括物质生活水平、家庭责任、朋友/同事的认可;内部动机有好奇心、达成目标的成就感、被信任/依赖的满足感、掌控自己的安全感。
  • 内部动机往往是独善其身的因素居多,然而人是社会动物,脱离了他人而存在,怕是要成仙才能办到。
  • 为了平衡这两者,我需要反复来衡量他人的反馈是否积极、自己内心的想法是否得到满足,在一方低于预期时,调整自己的行为偏向它。外部动机,因其更容易衡量(家人对自己的赞扬vs抱怨、收入、职位),往往容易成为主导,但是一味追求这些,尝试满足外界的各种期望,最终会让自己过得很空虚、茫然。所以对自己内心长期想要达成的一些目标,还应定期回顾,判断自己是否过于急功近利,反而忽略了真正追求的目标。
  1. 你有着一支什么样的支持团队?你的支持团队如何使你成为真诚的领导者?你怎样才能使这支团队更为多元化,从而开阔自己的思路?
  • 目前领导的是研发部门。在技术上,有长期共事形成的议事小团体;在流程执行和跨部门协调方面,有挖来的熟悉公司的老员工;在工作方法、思路上,所幸前几任领导并不敝帚自珍,时常参与一些讨论,并积极表达他们的建议、思路,换个角度看,他们的做法实际也支持着我。
  • 出于自私的天性,往往那些思想、思路与现任领导一致或相近的人,被提拔进决策圈子。为了避免一群人集体失明,我必须始终保持和各个岗位最基层员工的直接对话。他们的想法、做法、疑惑、诉求,常常能绕开大家习惯挂在嘴边的遮羞布,而直指真相。他们中有些人也许不适合被提拔至领导岗位,但是吸纳为支持团队的一员很合适。
  1. 你在生活中能否坚持真诚如一的原则?在你生活的各个层面——包括个人生活、工作、家庭和社区生活中,你能坚持真诚如一的原则吗?如果不能,是什么阻碍了你?
  • 事实上并没有做到。
  • 「经验」告诉我,有时候言行一致会得到不好的结果。即便这个经验很可能是错误的,至少长期看,这样做是得不偿失的,可是不想放弃短期利益,依旧会驱使自己偶尔如此行事。
  1. 在你的生活中,坚持真诚如一的意义是什么?你的领导效力是否因此而提高?你是否曾为你真诚的领导风格付出过代价?你觉得值得吗?
  • 坚持真诚如一的意义在于让自己的决定、行为长期来看,是一种predictable的状态。不让团队有意外(的惊吓)。
  • 坚持相同的价值观、原则,让身边的人对我和我的行为反复预期、确认,从而建立信任关系。这必然会带来领导效力的提高。
  • 坚持自己的想法表达意见,也被集体决定否定过,当时看或许有损威信,不过现在想来,这并不是对我本人的否定,无伤大雅,反倒是让团队成员看到这样的事件发生后,可以放心地表达自己意见,不担心会因此有什么损失。
  1. 为了成为真诚的领导者,你今天、明天,或者明年能采取什么步骤?
  • 对同事坦诚相待,不成为信息逐级传递的黑洞。
  • 做决定时坚持自己的原则,可以保留意见执行组织决定,但决不可见风使舵摇摆不定让人不可捉摸。
  • 推动和帮助建立知识库,制定鼓励大家分享知识的制度。
  • 部门内鼓励个人、团队和部门公开目标。部门外建议这样做。并将各个渠道了解到的其他部门和公司目标通过这个平台公开,增强透明度,减少猜疑、犹豫不决和无用功。这算是OKR1 2 3 4 5 6 )的一个雏形。

认知革命、沟通视窗

要点

  1. 现代组织的特点
  • 基本理念由「统治、激励」转为「分享、包容」
  • 不再把人当做工具和资源,而是尊重个性,平等对待
  • 由上世纪崇尚的标准化分工作业,演变成通过分享信息实现协作,并引入了智能的因素
  • 组织依靠对外界的敏感性,自身灵活性、协调能力,尽可能适应外部变化,从而形成竞争优势
  1. 企业最宝贵的资产不再是资金、人力、原材料,而是智力资本——积累的信息、创造的知识、员工的思想。
  2. 对于未来组织的核心能力,IBM总结为
  • 可重复
  • 可衡量
  • 可盈利
  • 可传承
  • 可用性
  • 可参考
  • 文档化
  1. 组织高效运行的关键,是学会用新的方法获取及管理信息,由此创造新的知识和思想。
  2. 沟通视窗(Johari window, see wikipedia businessballs
  • 信息实际上分在了四个象限
  • 公开象限(open area, aka arena)的信息不同的人认知差异最少,是沟通的基础,是共同语言。
  • 扩大公开象限,可以提升信任等级,减少误解,降低沟通成本,提高效率。
  • 将盲点象限(blind area)和未知象限(unknown area)的信息转到arena中,可以积累知识。
  • 将隐秘象限(hidden area, aka façade)的信息转到arena中,有助于培养增进关系、建立友谊

领悟

  1. 与十年前、二十年前相比,现在企业与员工的关系,逐渐发生着变化。依赖人工盈利的企业,很难成为指数型企业,因此会落后于目前社会平均发展增速,逐渐被淘汰。只有那些依赖知识、信息、智力资本运行的企业或组织,才能持续高速发展,而不易受到有形资源(能源、时间、空间)的制约。
  2. 要打造这样的组织,必须把企业的信息、知识文档化。
  3. 组织内部的每一条信息,都面临一个抉择——允许谁知道?
  • 控制信息传播,可以成为管理者的优势,并同时带来每个人和组织整体的低效
  • 信息的自由传播,可以在组织内部促进信任关系的形成、降低沟通成本,让工作变得高效

管理者的角色

要点

  1. 管理者的主要职责是通过别人来完成工作
  2. 管理者的多种角色
  • 引领变革
  • 明确方向
  • 管理优先顺序
  • 情景领导
  • 结果导向的沟通
  • 辅导
  • 参与团队发展与建设
  • 管理冲突
  • 促进结果的达成
  • …… (see 1 2 3 4

领悟

作为一名管理者,为了做到通过别人来完成工作,需要扮演如下角色

  • 关系
    1. 激励员工。
    2. 处理员工间、部门间或是与客户的冲突。
    3. 营造可信、有效的工作环境。
  • 信息
    1. 设定目标,明确职责。
    2. 持续关注组织和环境的变化,并(自己直接&依赖下述)搜集对组织有用的信息,从中发现机会、威胁。
    3. 传递信息。向下传递给团队,以支持团队顺利完成工作。向上传递给更高层的管理者,以提供决策依据。
  • 决策
    1. 根据掌握的信息作出决策并承担责任、风险。
    2. 分配资源、调整资源分配,以适应需求的变化和优先级的变化。
    3. 争取团队完成工作任务所需的资源。
    4. 识别组织当前存在的问题,解决它,或是创造解决它的条件。

行动计划

上文提到了一些,知识库的建立,并借此或另有平台来实现目标的公开,是未来一段时间十分重要但不那么紧急的任务。

同时,把项目开发流程、文档统一起来,并且推动这些格式化文档的写作,是在执行层面上紧急且重要的事情。

各团队的人才储备,是校招季的重点任务。平时更多的注意力放在优化招聘流程、选拔标准、培训以及定期/不定期的员工谈话上。

调研:团队成员因何而跟随我?

the 5 levels of leadership

调研结果

在团队里征求了反馈如下

Level Count
1 0
2 0
3 3
4 5
5 3

Quotes

看你平常很忙,回邮件很快

最主要的一点是您比较有热情……我面试那天的真实感受,感觉您再的时候有一种对它的感情在里面。

主要是技术上的尊敬,我不懂的问题询问你基本都能得到解答,给人一种无所不知的赶脚。……通过研究你的代码我学到了很多东西。

遇到问题,思路清晰,善假于物,很快能给出解决方案。另外还有层出不穷的新工具新方法,效率很高。有时间还能培训一下如何发掘使用这些小工具。一直是我们Google之后的最后的防火墙。

软件组明确岗位职责和级别,给公司其他部门树立了一个很好的标准。推动工资标准的调整是属于第四层。根据个人特点安排到适合岗位,激发每个人潜力。

给我们带来了新东西,比如新的方法,新的工具,新的思想。争取改善了大家的工作环境,提高了领导对目前行业薪资的认识。在制定一些规则时(如考核),也比较人性化。

主要印象来自平时遇到问题的时候,都能感受到领导的照顾和关注。

一些想法

  1. 软件工程师怕是世上最不会拍马屁的人群了。起先还担心直截了当地问这个问题,大家会昧着良心回答,实际呢,有这个技能的不屑于这么做,没这个技能的,一尝试就被识破。
  2. 为组织、团队、同事个人的付出,他人是看得见记得住的。哪怕从来不提起。
  3. 同样,做出的承诺(哪怕随口一说),未曾兑现的,同事们也都记着呢……当然,这部分在quotes里被我藏起来了,(•̀ᴗ•́)و
  4. 的确在过去三年里,我花了一部分精力来帮助组里同事进步,不过这毕竟不是占主要工作时间的成分。为了名副其实一些,后续还得努力通过团队成员来完成工作。当团队成员不具备这样的能力时,令其具备而不是自己代劳。

卿培

2017年6月21日