第一篇写了质量不可妥协、质量不同于等级、什么是质量政策。这篇接着往下说。

以下提及的页码，均为《项目管理知识体系指南》（PMBOK指南）中文第6版的页码。

缩小偏差而非提高上限

PMBOK 275页写道

现代质量管理方法力求缩小偏差，交付满足既定相关方要求的成果。

缩小偏差，至少有两层含义。

一，针对每个质量目标，团队要控制交付结果的属性和目标接近，差异在控制限度内。

比如，零件的寿命目标3年，实测1年报废或10年不坏都是不合适的。前者是赤裸裸的次品，后者则是抛弃了市场策略或者业务需要，没有搞清楚定位，很有可能牺牲了利润、产能、复购等其他项目目标。

二，一段时间内的多个项目，要控制项目质量水平相似，而不是忽高忽低。

在面上，人们倾向于稳定、受控，在项目的某个点上，欢迎创新。

要意识到，质量管理的水平，不是一个点，而是一个谱。项目内不同质量活动的执行水平，是不一样的；公司项目间比较质量管理水平，依旧有高下之分。

图：不同组织的项目质量分布1，自己画的。

如果项目的质量管理水平在不同组织间的分布如上图。很容易理解质量管理水平C>B>A和E>D。因为上下限都在改善。D>C，因为上限差不多，下限改善了（缩小偏差）。

若是有个神奇的组织F，管理水平是下图这样。

图：不同组织的项目质量分布2，自己画的。

旱的旱死，涝的涝死，如果你是老板，你会不会想要把它控制回E甚至D的水平？不然小心脏受不了啊。质量上限高，不等于质量管理水平高。一致性好才是真的管好了质量，对于制造业来说更是如此。

符合要求≠适合使用

PMBOK 275页写道

需要把“符合要求”(确保项目产出预定的成果)和“适合使用”(产品或服务必须满足实际需求)结合起来

符合要求和适合使用竟是两回事吗？真的如此。

对于招投标的项目而言，要求是负责招标的领导、采购决定。是否适合使用，是办公室、控制室的操作员以及一部分负责运维的领导来评估。这两个群体常常不重叠。于是我们见到了一个个逐条满足项目技术要求和验收标准，但验收完就被束之高阁，常年不用的产品。

市政设施的数字化控制和巡检已经热了很多年了，但是，具备远程控制功能的系统，实际上分管单位的操作员可能到2020年仍旧按过去的习惯，拉闸操作。

对于零售或面向终端用户的产品而言，一样有这个问题。

当下的智能家居产品就是个重灾区。我家里的若干个智能音箱，经常因为听不见、听不懂、缺对应技能，而饱受家人吐槽。它们符合立项时的要求了吗？我想是的。但是离适合大多数人使用，距离还远。

如果项目团队期望除了符合（付钱的）客户要求，还想要适合用户使用，可能需要识别新的相关方——用户和自家老板（用户是提可用性需求的，老板是为了长期赢得口碑而需要额外投钱的）。然后在如PMBOK所说 ，了解、评估、定义和管理用户的要求，将其转为测试与评估的条目，才有望做得比不管理更好些。

管理层责任

还是PMBOK 275页，

管理层在其质量职责内，肩负着为项目提供具有足够能力的资源的相应责任。

管理质量需要什么资源？

人。例如具备某种测试仪器操作及其结果分析能力的人，具备自动化测试工具开发能力的人。各种项目评审的时候，让质量相关的人出现。

工具。例如软件交付出去之前，需要杀毒软件检测记录。那么很可能客户不能接受360这类工具的查杀日志，而明确要求一些付费的商用杀毒软件。再比如大量检验记录的数字化，如果团队既没有外网来访问Google Docs或者腾讯文档这样的工具，内网里又没有提供SharePoint这样可以方便进行文档协作的工具，势必使得这些质量管理活动遇到一些障碍，或者出错率提高。

环境。有的测试（比如信号覆盖）需要比较大的场地，这往往要借助组织的力量来获取。

戴明提出

质量问题，管理层承担85%的责任，员工承担15%的责任。

管理层的职责在于，营造制度和环境，使得人的失误不能造成大的质量问题。

最近微盟出了点事情，很多技术管理人员讨论的焦点是，究竟怎样的机制，可以避免一个人拥有如此强的破坏力。制度定得合适，会有更多质量问题在初期、中期评审发现，让人没机会犯错。

我挺喜欢知乎上这个答案的：

（未完待续）